开云app官方下载|​华为人力资源模块与任职资格全景图

01 华为任职资格的推行和应用在任正非看来，任职资格的推行是一场治理厘革。他认为任职资格不应该是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是希望借此实现真正意义上的治理进步。任正非对治理厘革有一个三段论：1）触及自己的灵魂是最痛苦的。

必须自己批判自己。2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要难题。要允许别人品评。

3）体面是无能者维护自己的盾牌。优秀的后代，追求的是真理，而不是体面。只有不要脸的人，才会成为乐成的人。

要脱胎换骨成为真人。这三段论归纳综合起来就是，要自己批判自己，要允许别人批判自己，不能太顾体面。任职资格，就是一个自己把自己撕碎，或者被别人撕碎，重新拼接的历程，不仅需要“不要脸”的勇气，还要有蒙受委屈的刻意。

任职资格体系推行历程中很重要的一个环节是评价，不管尺度怎么清晰，终归会有它的局限性，况且评委也是活生生、有血有肉的人，难以做到每次评价都是准确和公正的。因此，华为对任职资格体系的建设定下的一个基调就是，“先推行，后平冤，再优化”，用3 ～ 5 年的时间打磨出一个合理的治理体系。

“外国的先进治理体系要联合华为公司的详细情况，不能教条主义。在一种制度向另一种制度转换历程中，新鞋总是有些夹脚的。也可能挫伤一部门同志，我们的方法是坚决推行已经筹谋好的任职资格治理，然后再个案处置惩罚个体受冤屈的同志，然后展开全面优化，使蓬勃国家著名公司的先进治理措施与我们的实践联合起来，形成制度。

”企业通过任职资格体系的全面梳理和建设，将形成自己很是完整的能力治理系统，人力资源的各大模块都要与任职资格建设毗连关系，如图1所示。图1　人力资源模块与任职资格之间的关系我们简朴从以下三个角度做些论述。1. 牵引学习生长任职资格体系的品级尺度对各职位所需的素质要求、通用能力、事情技术/ 专业技术等都做出了明确界说，以此来构建企业的学习路径图，形成员工的学习发展方案，其作用是不言而喻的（见图2）。

例如，华为软件测试类对专业必备知识制定了很是完整清晰的列表，包罗：图2　员工的学习发展方案流程规范方法论：软件测试历程体系、产物缺陷跟踪治理流程、系统测试历程及方法、单元测试历程及方法、集成测试历程及方法、IPD-CMM 流程知识、产物测试计谋及流程、可测试性分析与设计方法、产物测试计谋及方法……基本技术知识：软件测试技术、系统测试技术、产物技术工程、软件自动化测试、产物技术评审、单元测试技术、集成测试技术……专项技术知识：测试方案设计、测试用例设计、测试平台设计、可测试性设计、自动化测试设计、测试工具设计……而且品级尺度对专业知识掌握的熟练水平做出明确要求：一级：有限的运作能力，仅仅有一般的、观点性的知识。二级：在有协助情况下的运作能力，实践过的知识。三级：不需要协助的运作能力，举一反三的知识，可以乐成完成大多数任务。

四级：深入彻底的知识，可以领导和指导其他人有效运作。五级：可以给出专家级的意见，能向导其他人乐成运作，被其他人看成商量者和首脑。企业人力资源部完全可以凭据专业知识的要求来界说学习和培训课程，凭据熟练品级的要求来界说员工的事情方式、关键行为和履历水平，员工的学习和实践舆图将变得很是清晰，可极大地牵引员工能力的生长。2. 用于薪酬激励每个企业在做薪酬和激励考量时，一定会思量到职位和事情能力这两个维度，企业的薪酬表基本就是一个职位品级表的价值量化。

没有事情能力和职位价值的评估，薪酬设计将无从着手，这也是任职资格的价值体现。企业对员工的价值支付包罗人为、奖金、提升、股权激励等许多方面，当其与任职资格的差别要素联合后，对员工的职业生长将起到差别的牵引作用。示例如表1所示（非实际）。

表1　价值支付与任职资格的联合3. 用于招聘和人才梯队建设企业联合未来的战略计划界说各职位新的能力要求，并对照能力现状，经由人才结构和数量的差距分析后，可划分从外部招聘和内部人才梯队造就两个方面制定出明确计划（见图3）。图3　内外部的人力资源计划在人才梯队建设历程中，可用能力定位表来明确目的员工的造就计划（见表2）。表2　能力定位表 02 任职资格的挑战与厘革随着任职资格的完善和细化，反而容易陷入文牍主义和形式主义，主要体现为：一是流程越来越长，限制条件越来越多。

一个评价流程走下来需要几个月，可能涉及多个部门；资格认证设计的条件繁多，如：到场过什么样的培训，有过什么样的赋能，有过什么样的训战，需要一大堆的证明质料，耗时又耗力。所以，屠呦呦可以拿到诺贝尔奖，但纷歧定能通过某些任职资格的评审，任正非说的“歪瓜裂枣”也同样难逃此命。二是主观判断容易造成偏差。

虽然任职资格设有专委会、分委会等多级评定机制，华为也设定了“专家评专家”的原则，但基于委员会成员的知识结构和现实认知的局限性，很难从证明质料和简短的答辩中准确判断一小我私家是否满足任职资格的条件。三是人岗匹配越来越僵化，缺乏包容性。华为在技术族任职资格，普遍为窄对应关系，各种/ 子类任职资格每一个层级，都界说了与之对应的岗位责任要求，虽然任职与人岗匹配层级看似一一对应，但员工每次人岗升级，都需要各专委会给出专业意见，再组织AT 凭据实际情况最终确定是否升级，僵化解读难以制止（见图4）。

图4　任职流程企业越大，任职资格运行的时间越长，以上问题反而会越严重。因此，任职资格面临的新挑战是，如何通过厘革重回简朴和有效。华为试图参照美军的价值评价体系，用“上没上过战场、开没开过枪、受没受过伤”来简化资格审查的基本尺度。

但这又引发了另外一个问题，一线员工容易满足基本条件，但纷歧定能力很强；机关员工能力很强，但又纷歧定满足审查资格。任正非在内部指出过这个问题，但带有显着的倾向性，“现在华为公司仍是‘学生型’组织，能力还是作为任职资格很重要的评价尺度，显然在机关、蓬勃地域的人员永远是能力最强的，在艰辛地域爬冰卧雪的人员永远是能力最弱的，而能力强的人永远都有时机。如果我们不把‘上过战场……’资格作为重要因素来称重，大家都不愿意上战场了。

固然，也纷歧定必须强调‘受过伤’，万一他给自己‘开一枪’，也没有须要。”作者：杨爱国 《华为奋斗密码》作者。

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